授课讲师：张天蓬（电力企业技能提升管理专家   15年电力行业实战经验   华中科技大学电气工程及其自动化专业   中国大唐集团公司电力工程技术工程师   英国标准协会（BSI）“QESH”管理标准内审员    中电联（北京）认证中心“四标一体”管理标准内审员）

课程背景：

班组长，俗称“兵头将尾”。如何带好一个班组？如何将自己的管理理念更好地融入班组建设？如何使班组员工更加高效地执行班组的工作计划？班组长建设成为“当务之急”。

企业的生产、检修、维护工作具有24小时连续性。如何将班组运营模式与电力企业的生产模式进行有效结合，使各企业必须面对和不断探讨的话题。

本课程试图探讨二者之间的联系，确定最佳的组合方式，确保班组在电力企业中高效运作。通过对本课程的学习，班组明确人员工作职责、人员评价方法和考核要求，锻炼专业队伍；基层单位明确电力企业生产特殊性，为班组建设提供有力的保障作用和强有力的支撑作用。促进电力企业高效发展。

课程收益：

● 通过课程学习，班组长明确自身工作职责，强调班组长在班组中的指挥、领导和凝聚作用。

● 学员掌握“金字塔”型或“平行”“合伙人”型管控模式和方法

● 善于运用系统平台管理手段和其它辅助方法，对系统管理、班组长日志管理、缺陷管理等平台的整合运用。

● 班组长通过探讨所在企业生产模式和特点，有效把控工作连续与间断，日常工作和值班消缺，设备创新与运行可靠性，短期工作与持续工作之间的关系，并依照本班组实际业务开展情况，权衡利弊，确定适合本班组业务发展的最优方案。

●通过课程学习，牢固学员树立对本班组“PDCA”的管理思路和项目管理工作模式。

课程特色：

● 讲师讲解，立足现场实际，深入浅出的讲解演绎让学员充分理解。

● 形式多样，培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、视频播放、图片展示、案例● 分析等方式，使学员充分牢固掌握课堂所学知识。

● 实战演练，面对面进行问题提出及解答，确保人员明确重点和难点。

● 案例演示，通过经典设备管理案例（机组大小修、供热系统改造、直流蓄电池缺陷管理等），明确重点内容是否掌握。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业基层单位运行班组长、检修班组长、点检员、高级主管等

课程方式：视频播放、图片展示、案例分析、小组讨论。

课程大纲

第一讲：强能力

一、班组长的“自我评估”

问题提出：我的工作类型是什么？

1. 技术型班组长

1）“横向”发展——横向到边

2）“T”型思路

3）参照对象——项目经理

案例：某班组技术型班长，向项目管理方向发展。

2. 管理型班组长

1）“纵向”发展——纵向到底

2）“π”型思路

3）参照对象——专业技术工程师

案例：某班组管理型班长，向技术纵深方向发展。

二、班组的“矛盾点”和班组长的“着力点”

1. 战略规划和运营管理的“交叉点”

1）战略规划策划在前

2）运营执行重在落实

3）偏差纠正及时变更

4）节点定位闭环控制

2. 体系管理和专业技术的“交汇点”

1）体系管理规避风险

2）专业技术锻造业务

3）横向到边纵向到底

4）二维控制矩阵管理

3. 上级组织和下级人员的“交融点”

1）上级沟通问题反馈

2）下级协调绩效明确

3）“利义统一”持续高效

4）奖惩分明分配合理

4. 内部需求和外部沟通的“交织点”

1）内部需求确保满足

2）外部沟通持续有力

3）坚持原则灵活变通

4）长期合作荣辱与共

三、班组长扮演工作“六大角色”

1. 项目“全面规划”的“设计大师”

1）典型特质：项目“运筹帷幄之中，决胜千里之外”

2）赋能建议：项目制定合理，条目取舍适度

2. 进度“雷厉风行”的“首席运营”

1）典型特质：执行过程干净利落，态度坚决

2）赋能建议：培养高效执行能力，不拖泥带水

3. 诊断“目无全牛”的“技术大咖”

1）典型特质：专业技术“百问不倒”，设备会诊如“华佗在世”

2）赋能建议：立足本职岗位，潜心修炼业务能力

4. 协调“持续高效”的“谈判专家”

1）典型特质：上、中、下各层次、多部门“为我所用”

2）赋能建议：对上“诉苦”，对中“诉难”，对下“诉心”

5. 解决“最后一米”的“关键先生”

1）典型特质：急难险重“皆在掌控”，意外事件“有惊无险”

2）赋能建议：注重“结合部”、“衔接处”和“风险点”管理

6. 样板“示范推广”的“职业高手”

1）典型特质：善于分析、归纳、总结业务亮点，灵活运用平台系统

2）赋能建议：资料归档到位，图表数据运用合理，论证性能强

第二讲：抓业务

一、班组长工作方法“三急”

1. 日常巡检巡视

1）对作业人员巡视——掌握人员动态

2）对所辖设备巡视——掌握设备情况

3）对每日工作巡视——掌握生产进度

案例：某班组长关注巡检工作

2. 工作作业面关注

1）单一作业面——重拳把控

2）多级作业面——分级管理

3）风险作业面——持续高压

案例：某班组长关注检修作业面

3. 紧急抢修管理

1）抢修人员——专业对应

2）施工器具——合格安全

3）备品备件——齐备同型

4）后勤保障——持续有效

案例：某抢修队伍经理的团队凝聚力和个人主观能动性

二、班组长工作方法“三缓”

1）建章立制——经验沉淀

a 制度编制、会审、修改和发布

- 积极编制制度

- 总结沉淀经验

- 反复修改确认

- 增设反馈环节

b 制度执行偏差纠正

- 偏差产生原因分析

- 纠偏方案编制确认

- 纠偏方案执行实施

- 纠偏验证持续改进

2）日常管理——苦练内功

a 定期（每周）安全、技术学习，工作盘点

- 安全学习——确认“红线”

- 技术学习——强化方法

- 工作盘点——承前启后

案例：某组织每天进行班前班后会议

案例：某组织每周四下午进行业务学习

b 班组长日志管理和记录管理

- 日志管理——涵盖日常

- 记录管理——突出重点

案例：体系审核对于安全支出情况的偏差分析

3）重点督办——重在执行

a 问题消除在“萌芽”

- 风险防范控制

- 隐患排查治理

- 本质安全状态

事故案例不“重演”

案例：制度对于“重复发生事故”加重考核力度

b 人身安全“四大要务”

- “无知性”违章

- “习惯性”违章

- 外部环境影响

- 交叉作业管控

c 问题闭环整改节点管控“五个方向”

- 问题清单管理

- 系统平台应用

- 定期报送进度

- 逾期偏差说明

- 后续工作开展

第三讲：带团队

一、班组模式“现状评估”

1. 班组层级和人员配置

1）单级人员——垂直管理

2）多级人员——抓大放小

3）合伙人员——凸显特色

2. 外委检队伍

1）长期外包队伍——“维护型”管理

2）临时外包队伍——“项目型”管理

3. 厂家技术支持人员

1）长期合作厂家人员——“突击性”引导

2）首次合作厂家人员——“持续性”引导

案例：某班组长对班组现状的“评估之路”

二、班组成员基本情况了解

1. 人员自身条件——性格理解

1）知识层次

2）兴趣爱好

3）地域籍贯

2. 人员的从业素质——从业喜好

1）毕业院校

2）专业技术

3）擅长领域

案例：某班组长建立“班组人员专业技术档案”

三、班组成员优点和不足——人员辨识

1. 理论派

1）典型特质：遇疑难杂症，“以能从书本上的获得指导方案为准则”

2）优势：理论联系实际

3）不足：“本本主义”，工作方法僵化、死板

4）赋能意见：多深入现场，多了解设备

2. 实战派

1）典型特质：专注现场工作，“以获得现场经验为最大荣耀”

2）优点：实践丰富认知

3）不足：归纳总结能力欠缺，文字功底不强。

4）赋能意见：多进行文字资料整理工作，补强缺失。

3. 验证派

1）典型特质：边干边学，“摸着石头过河”

2）优点：善于分析归纳总结。

3）不足：工作时间长，进度缓慢。

4）赋能意见：多处理“救火”型应急事件，加快进度把控。

4. 严谨派

1）典型特质：“想好了才干”，“严谨细致”

2）优点：运筹帷幄，决胜千里。

3）缺点：遇事灵活性，变通性差。

4）赋能意见：多打“无准备之仗”，利用“特种工作”练兵。

四、不同类型班组人员配合的“四大原则”

1. “同一型”——密切合作

2. “互补型”——取长补短

3. “万能型”——能力全面

4. “救火型”——应急响应

小组讨论：如何进行不同类型的检修维护人员配对

五、团队协作“凝聚性”

1. 工程施工人员沟通协调

1）班组人员“凝心”

2）外委队伍“凝神”

3）厂家人员“凝利”

案例：因人员违章给检修工作带来的后果

2. 职能部门人员沟通协调

1）物资采购人员“凝力”

案例：沟通不畅对工程工期造成的延误

2）安全监督人员“凝险”

案例：沟通不畅，造成的二次通报和考核

3）运行管理人员“凝益”

案例：未有效沟通，检修项目丢项甩项

第四讲：学先进

一、班组管理“四怕”

1. “怕”检修维护人员配置不合理

1）班组长不能通盘掌握检修全局

2）工作负责人无法明确检修目的

3）工作班成员没有检修对应资质

2. “怕”安全、质量、技术支持不“给力”

1）安全管控不到位，造成事故频发

2）质量管理不跟进，造成疲于返工

3）技术支持不准确，造成进度拖延

3. “怕”各部门、各专业协调不紧密

1）“对上”协调不到位，签批滞后

2）“平行”沟通不到位，进度拖延

3）“对下”讲解不到位，工作堆积

4. “怕”改造设备不到位，停工等待

1）自然原因引起

案例：南方持续暴雨灾害

2）运输原因引起

案例：运输车辆交通事故

3）节假日原因引起

案例：五一、十一、清明、端午、中秋假期

4）厂家原因引起

案例：厂家设备制造拖延

案例：厂家商务与技术人员沟通不畅

5. “怕”外委队伍、厂家技术服务人员“违章作业”

二、班组管理“四优”

1. 基础工作“持续性”

1）基础业务逐步开展

2）基础台账日益完善

3）基础数据记录完备

4）基础平台经验内化

2. 专项工作“节点性”

1）专项工作原因分析，策划节点

2）专项方案编制确认，实施节点

3）专项执行偏差纠正，改善节点

4）专项验证持续改进，总结节点

3. 沟通协调“凝聚性”

1）业务相关人员“凝心”、“凝神”、“凝利”

案例：因人员违章给检修工作带来的后果

2）其它职能人员“凝力”、“凝险”、“凝益”

案例：沟通不畅，造成的二次通报和考核

案例：未有效沟通，检修项目丢项甩项

4. 竞赛评比“先进性”

1）“6S”管理评比——班组风貌全面展示

2）安全管理评比——重拳出击着力打造

3）质量管理评比——精益求精孜孜以求

4）文明作业评比——人员素养内化提升

5）专业竞赛角逐——技术技能实战比武

6）组织优质评审——综合水平彰显示范

课程收尾：回顾课程、答疑解惑、合影道别

张天蓬，电力企业技能提升管理专家，15年电力行业实战经验，华中科技大学电气工程及其自动化专业，中国大唐集团公司电力工程技术工程师，英国标准协会（BSI）“QESH”管理标准内审员，中电联（北京）认证中心“四标一体”管理标准内审员。