授课讲师:秦银峰(管理技能实战专家 高级培训师 中国NLP学院授证导师 AACTP国际注册行动学习促动师 JITA日产训MTP认证讲师)
课程背景:
企业所处环境不断在改变,变化快速且看不到方向。身为一个管理者,必须将企业乃至组织所处的环境与现状对照,以改变的勇气和决心,形成问题意识。同时需不断反观【组织状况】、【机制流程】、【作业方法】、【部属的能力程度】,找出组织当中各类问题,确定解决问题的思路和框架,并带领和推动成员,寻找创新的做法,推动组织变革,优化业务流程、培育全员的问题意识和解决问题的能力,建设良好的问题文化,促进组织适应变化,引领变化,走向强大……
本课程吸纳了大量大型企业中常用问题分析与解决原理及方法、结合美国领导力问题分析模型,教你用严谨的流程和科学的方法找到问题的答案!将帮助管理者与业务骨干提升解决问题的能力!
课程收益:
● 强化管理干部的问题意识,全面提升管理者问题分析、解决能力;
● 掌握科学解决问题的流程,灵活采用多种方法,科学有效解决各类问题;
● 掌握情景分析的正确方法,使管理者从复杂的、模糊的局面中,查找问题、界定问题;
● 掌握特性要因法、比较法等问题分析的方法,帮助管理者有效找到真相,查明原因;
● 掌握正确决策的方法,妥当、全面有效决策,降低必要风险;
● 建立问题解决的机制和环境;强化全员问题意识,提升解决能力,推进各类问题解决。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:管理者+业务骨干
课程方式:视频分析+角色扮演+理论讲授+工具演练
课程大纲
导语:变是永恒的不变——没有永远的企业,只有时代的企业
消失的产品和企业:乐凯胶卷、沃尔玛超市、爱多DVD等
第一讲:升级问题,以不变应万变
变化始于问题,发现和解决问题是各级管理人员的重要职责
1. 以变治变——推动组织变革,使组织适应、相应时代的变化
2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善,提高组织的运作效率
3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等,不断激发成员的活力与干劲
案例:吉利\海尔\华为的问题文化
第二讲:意识——挖掘关键问题
一、问题的定义
1. 问题的界定:理想与现状的差距\非期待的状况\应解决的课题
2. 问题意识——内涵、成因
二、问题的三大分类法
1. 按价值大小分:缺点<缺陷<差距<困难<困惑<课题<机会
2. 按时间次序分:救火类问题、改善类问题、预测类问题
3. 按轻重缓急分:重要而紧急,重要不紧急,紧急不重要,不紧急不重要
三、管理者提不出问题的4种原因
1. 立场不明,站位不准
2. 标准缺失,标准过低
案例:产品运输问题是谁的错
3. 安于现状,思维固化
案例:格力的新进大学生现场实践提问题
4. 搪塞责任,不愿面对
四、管理者问题意识强化需注重的四大方面
1. 人们认知变化与社会发展
2. 同行发展状况与行业趋势
3. 管理角色责任和使命意识
4. 部属行为状况与变化异常
五、部属问题意识启发4方法
1. 特定情境法
2. 经验回顾法
3. 发展预测法
4. 现象分析法
第三讲:定位——问题的分析四个层面
层面一:组织综合问题分析
1. 全面罗列问题
2. 关联组织目标
3. 分析价值大小
4. 二八强制筛选
5. 确定重点矛盾
案例:混乱的生产现场
层面二:业务流程问题分析
1. 描述流程框架
2. 找准关键环节
3. 找出不足短板
4. 溯源印证目标
案例:海底捞如何提高翻台率(留客——下单——出品——进餐——收台)
层面三:岗位瓶颈问题分析
1. 明确岗位责任
2. 描述岗位目标
3. 罗列岗位事项
4. 找出矛盾焦点
工具:作业改善的5WHY,ECRS 法则
案例:厨师的核心工作
层面四:人员异常问题分析
1. 列举证据
2. 提出问题
3. 寻找原因
4. 掌握核心
5. 确认目的
6. 决定方法
7. 采取措施
8. 确认结果
案例:老田与马课长/老田与吕课长
第四讲:行动——问题解决的科学步骤与方法
案例:杰佛逊大厦的墙面保护(结合科学流程与方法分析)
一、明确目的——模糊状况清晰化,笼统问题明确化
工具:牛眼法
(what——发生了什么,which——发生在哪个部分,where——发生在什么样的环境、区域,when——发生的时间、出现的周期、频次,how——程度如何、趋势如何)
二、掌握事实——聚焦相关查事实,主观客观要分离
工具:特性要因图(4M1E)
案例:森林火灾成因分析
三、根据事实思考——透过现象看本质,通过数据明因果
工具:why—why法
案例:设备漏油问题处理
工具:对比法
案例:通信设备异常的原因分析
工具:归纳法、演绎法
工具:信息活用的五个阶段(现象——数据——信息——知识——真理)
案例:尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理
四、找出对策——整合方针向上看,科学决策要周全
工具:结构化决策分析
(描述决策目的——设定决策标准——区分和分析决策标准——为期望要素设定权重——
找出和比较选择方案——预测并评估风险——制定平衡性的决策)
五、实施——问题机会全考量,制定对策促执行
工具:结构化计划制定
(描述行动目标——罗列行动步骤——选择关键环节——找出并评估潜在问题/机会——找出可能性原因——制定并采取预防性/促进性措施——制定应急性/利用性措施——设立预警系统)
六、确认——确认目的达成度,强化回路要闭环
第五讲:创新——探寻解决问题策略
一、创新新解——旧要素的新链接(新组合)
二、创新的四大过程——准备期、孵化期、启发期、验证期
工具:脑力激荡法;
案例:供电线路被大雪压垮问题处理
三、创新思考的六大技巧
技巧一:联想法则(相反的联想/接近的联想)
技巧二:查核法(用无其他用途/类似的应用/改变形状/放大等)
技巧三:缺陷列举法(掌握弱点及缺点)
技巧四:希望事项列举法
技巧五:特性列举法(掌握事物的特性,并对其特性以获得适当构想)
技巧六:机能改善法
视频:消防宣传的创意思考
四、部属创新激发:解决问题新策略
1. 部属创新的壁垒:组织文化因素、个人认知因素、心理因素、管理者管理方式方法因素
2. 激发部属创意的6大方法
1)轻松:营造自由氛围
2)施压:增加精神压力
3)打破:跳开特定思维
4)延伸:增加不同体验
5)充足:保证构想时间
6)适中:现场管理妥当
情景对话:打击部属创意的话/激发部属创意的话
第五讲:输出——问题机制与建立
一、建立:问题管理制度——简单有效、持续优化
案例:某集团公司问题管理规定解读
二、形成:问题启发习惯
1)日常事务启发:早会问题分享、日清日毕(问题)、周总结(问题)、月总结(问题)
2)特定会议强化:质量控诉会、自我批评会等
经典标语:“没有问题就是最大的问题”,“工作就是解决问题”“生命不止,问题不断”
三、设立:问题调度中心
问题收集→问题分类→问题界定→问题追踪→问题协调
四、强化:问题闭环落实:问题五不放过
五、实施:问题评价奖励
季度问题改善成果奖、年度问题十佳个人等
总结:
问题解决意识先,意识培养靠责任,
发现问题日常起,面对问题别回避,
解决问题要科学,避免主观盲目对,
方法多样灵活用,上下协同共推进。
秦银峰,管理技能实战专家,高级培训师,中国NLP学院授证导师,AACTP国际注册行动学习促动师,JITA日产训MTP认证讲师。